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原华为党委副书记:华为的皮糙肉厚是如何修炼出来的

华为的皮糙肉厚是如何修炼出来的?来源:华夏基石e洞察作者:朱士尧(原华为党委副书记)我是原子核物理学教授,曾任职中国科技...

华为的皮糙肉厚是如何修炼出来的?

来源:华夏基石e洞察

作者:朱士尧(原华为党委副书记)

我是原子核物理学教授,曾任职中国科技大学,其间做了七年的研究生院副院长。退休之后,华为派人去聘请我,2005年3月,我有幸加入了华为。在华为工作的十年,是我的人生轨迹当中非常有意义的、受益匪浅的一段历程。我是61岁进入华为的,非常巧合的是,我和华为的创始人、中国最伟大的企业家任正非先生是同年同月出生的。在此,我作为一个76岁的、曾经研究核物理学领域几十年、在中国最优秀最伟大企业里担任党委副书记十年的长者,将与大家分享在华为期间的所见、所闻、所悟。

01 没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚

这些年来华为一直是中国企业界的典范。从去年十二月下旬,任正非的女儿孟晚舟被美国指使加拿大无端扣留之后,华为成为了全世界的焦点。众所周知,华为是一个民营企业,经过了三十几年的艰苦奋斗,在通信行业超过了世界级的对手,进入了行业无人区。但此时让人不可思议的事情发生了。一个当世界警察、当世界大国几十年、并且还想再当几十年的,在科技、教育、文化、医疗等方方面面强大无比的国家,居然为了华为这样一个民营企业,全国进入了紧急状态,甚至国家总统出面进行干预,并在他的影响力所及范围之内,联合了全球的力量围剿华为,这种情况是史无前例的。

华为原来一直很低调,从不愿意接触任何媒体,国内外的各种论坛都不出席,也不加入任何企业家的团体,只是一心一意地服务客户。现在被推向了前台,接受世界各国媒体的采访。这正好也给了华为一个展示自己的机会。

任正非利用这个机会,耐心地、真诚地告诉全世界华为是一个什么样的公司,是怎么样一步步成长起来的,它的理念是什么,战略是什么。而且他对媒体采访的回答也越来越详细。这样做有个好处,就是让世界更深刻、更全面地了解一个正面的华为。对于那些骨子里对中国、对华为怀有偏见甚至敌意的人来说,你对他讲一万遍也没有用的。华为这样做,是对那些没有敌意、但是在舆论的影响下看不清楚真相的人起作用。

全中国都认为华为是一个值得骄傲的样本。但是,在国外媒体的报道中,曾经95%以上都是关于华为的负面消息,经过这一年来的正面宣传和行动表现,现在负面的消息也大大地下降了,从原来的95%下降到了现在的70%。这就是华为面临的现实情况。只有华为才有胆量、有气魄把真实的自己展示给全世界。随着华为不断用实际行动向世界展示自己,会有越来越多的人正确地认识一个真实的华为。

任正非说,华为就像在二战时期弹孔累累的伊尔2飞机,虽然被打得千疮百孔,但还要反抗,还要坚持朝着既定方向飞行。这架飞机代表了任正非的想法和感受:没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚?英雄自古多磨难。

当我看到这张图的时候,我的感受是,华为即使面临着狂风巨浪,照样要扬帆前进。尽管伤痕累累,还要不停地去修补伤痕,继续向着目标飞行。“让暴风雨来得更猛烈些吧”,这是诗人浪漫的表达。现实中真正乌云压顶、雷声隆隆、狂风暴雨的时候,人们还会说这句话吗?诗人的表达和现实世界是不一样的。

说华为是伤痕累累、千疮百孔,那么它究竟有多少个孔?前不久刚刚公布了,这架飞机,被打了4300个洞,好在油箱没打坏,发动机是完好的。是美国枪法不准吗?美国是高科技强国,军事实力世界第一,精准打击,指哪打哪,怎么可能打华为不打要害呢?它一定是瞄准了华为的要害。就像任正非讲的,美国不是跟华为开玩笑,它是想要打死你的。而且显而易见,它表面上是打华为,实际上是在打中国。不是它没有瞄准华为的发动机,而是瞄准了打不坏。因为华为的发动机坚强无比,经过了几十年的内功修炼。

华为的三个业务单元毫发无损,油箱也一点没漏,被打击最大的是终端。所以华为动员了一切力量,抓紧时间补洞。现在就是一场比赛,比的是华为补4300个洞的速度跟漏油的速度哪个更快。假如补洞的速度赶不上,油一定会漏完,那么飞机的发动机再好也会掉下去。事实是,华为补洞的速度超过了漏油的速度。

任正非在去年年终一个内部讲话中讲到:“现在我们到了什么时候?提枪跨马上战场。”他已经意识到了华为应当处于战时的状态。这就是真实的华为,伤痕累累,千疮百孔,也要继续顽强地前行。

很多人关心的可能是华为究竟损失了多少。到今年六月份为止,在经历了如此大的打压之下,收入还增长了23.2%。取得耀眼成绩的背后是华为的苦难。当然我们也知道,美国对华为采取的极限打压政策以及各种非常严厉的措施,有的效果现在还没显现出来,过一段时间后才会逐渐显现。华为统计的最新数据显示,今年一月到八月,华为增长了19.7%(蓝血注:前三季度增长了24.%),我估计,到了年底收入的增长还要降下来一点,因为原来的那些损伤要慢慢地体现出来了,但绝对不会是负的,目前几个事业部的状况都非常好。

这一年以来,华为表现得如此优秀和顽强,再次用铁的事实告诉大家,华为是中国的标杆和骄傲。更重要的一点是,华为作为在中国改革开放之后诞生的一个纯民营企业,给了中国所有企业家极大的信心。原则上讲,华为能做到的,你们也能做到。因为华为没有什么得天独厚的优势,它没有背景,也没有资源,全都是靠自己一步一个脚印踏踏实实走到现在,这一点才是值得大家学习的。

根据我个人在华为所看到、听到、学到的,我把华为的特征总结为以下三点:

第一,超强的实力。当今的世界竞争要靠实力取胜,一切凭实力说话。不管是国内企业之间,还是国际企业之间的竞争,都要靠实力。华为在大风大浪中也表现得如此顽强与卓越,它有超强的实力。

华为的超强实力来自于八个字:长期坚持开放创新。华为始终把发展的动力聚焦于内功的修炼,而不是向外部获取更多的资源,或者获取政府的更多支持。长期坚持开放创新包括两个方面:技术和管理的开放创新。通过长期坚持技术创新,构建可持续发展的强大的技术创新能力;通过管理创新,构建国际最先进的管理秩序、管理制度、管理流程。具备了强大无比的实力,我们的发动机,任它精准打击也打不坏。

第二,顽强的意志和超强的战斗力。人民军队在抗战时期是小米加步枪,最后能取得胜利靠的是顽强的意志和超强的战斗力。华为把19万高级知识分子变成了无畏艰难险阻、有顽强意志和超强战斗力的奋斗者。

第三,在企业运营上,华为坚持独特的经营理念,概括为四个字是“专精特新”。

02 以客户为中心,以奋斗者为本

华为用独特的文化和经营理念,把19万高级知识分子凝聚起来。高级知识分子是一个特殊人群,要领导好他们,让他们发自内心地为华为奋斗,不是件容易的事情。任正非讲,我这个人就是舍得花钱,赚了钱分给大家,让大家觉得跟我干值得。表面上看,华为的员工工资相当高,但是任正非说:“把高级知识分子调动起来,他们创造的价值远远高于我给他们的工资和奖金。”

华为文化在华为的发展过程中起了不可替代的作用。企业文化是企业的软实力,技术和管理是硬实力。硬实力虽然很重要,但仅有硬实力是不够的,软实力同样重要,它是一个企业内部的凝聚力量。两者相辅相成、缺一不可。有的企业家,只想学华为的具体管理方法。管理当然重要,但只学管理不学文化也不够,效果是要打折扣的。这相当于只学习了华为外部的框架,而没有学习它的本质。

企业的竞争力可以用一个冰山模型来解释,它包括两部分,一部分是水上,一部分是水下,水上部分是企业的创新能力和世界级管理实践,水下部分是企业的文化和核心价值观。我们不能只看到水上的部分。水上部分受风的影响,但不是说海上刮起了风,冰山就随着风的方向移动,因为冰山在水下面还隐藏着更大的一部分,这部分跟洋流的方向有关。虽然它看不见、摸不着,但是决定着冰山整体的移动方向。因此,企业文化作为隐形的竞争力对企业的发展起着至关重要的作用。

办好一个企业,不仅仅是舍得花钱引进高等人才、买入先进设备、到处去听管理学大师的课、学习EMBA等等。很多人羡慕华为的管理有多先进,流程建得有多好,事实上,华为是花了二十年,200亿学来的,即使把这些免费拷贝了让你带回去,你就是第二个华为吗?没那么简单。首先得了解华为文化的作用。华为的文化把所有的员工都凝聚起来,使他们都变成了奋斗者。

人有了灵魂才是真正的人,同样,企业也需要灵魂。我把企业文化定义为“企业的灵魂”。所有卓越的企业都是有灵魂的企业。因此,学习华为,首先要把企业建成为一个有灵魂的企业。如果灵魂不够强大,是柔弱的,甚至是邪恶的,那么所有力气都是白费。

什么是企业文化?企业文化有160多种定义,无法说哪个正确,哪个错误,哪个先进,哪个落后。哪种说法都是一家之言,都有一点道理。我认为,企业文化包括两个方面的内容,第一,企业创造的价值导向;第二,企业创造的人际关系和工作关系。这两者加起来叫作企业文化。什么是企业?企业是老板花钱雇了一大帮人,它是一个群体,是一群人的结合。一群人之间就涉及到人际关系,他们之间怎么相处?每个人都有工作,工作之间的关系怎么处理?每个企业创造的企业文化跟别的企业都不一样。假如你认为你的企业没有企业文化,那这就是你的企业文化,也就是说你的企业是一个没有灵魂的企业。

在华为,我们导向“冲锋”,导向为客户创造价值。无论是总的战略导向,还是人与人之间的工作关系,人与人的人际关系——包括和内部人员的关系、和外部客户之间的关系,都是为了创造价值,都为了“冲锋”。这就是华为的文化价值观。

任正非曾经在接受记者采访的时候详细描述了华为的创业历程。最开始是六个人,每人凑3000块钱注册了公司,当时华为的艰苦状况可想而知,床垫加板凳,就是华为早期艰难的写照。华为在创业早期并没有加班这个说法,因为它从来都不下班,是Always Online。为什么?因为大家就有一个心愿,尽早地把产品做出来卖出去,使公司能够活下去、壮大起来。员工有时候累得实在不行了,就趴在桌子上歇一会儿。老板心疼员工,有一天,他到南山区的一家小店里转的时候发现了床垫,赶紧买一个带回去。告诉员工:今晚别趴桌子上了,累了就躺床垫上吧。一个床垫不够用,于是任正非让行政科的人到小店里订货,给每个人发一个床垫。后来新员工到华为入职的第一件事情,就是去总务科领一个床垫。这就是华为床垫和加班精神的起源。

华为一个高层领导曾给任正非建议说,我们现在不是当年了,是不是下个文件,让员工把床垫都去掉?任正非说,要让我改变可以,要让我发文件取消所有员工的床垫,我坚决不同意。床垫是我们起家的象征,我看到床垫就想起华为是怎么起家的,我们艰苦奋斗的精神不能丢。所以,现在华为还是每人一个床垫。但是现在有规定,除非有工作需要,否则不能整夜在办公室加班。床垫和加班是华为艰苦奋斗精神的一个表现,但是这种表现还不能概括为一个企业的文化。

在市场经济条件下,任何行业在任何时空点,市场份额永远是全部被瓜分掉的。那么为什么还总有人要创业?难道这些新的公司不知道没有剩余的市场份额吗?事实是,在市场经济中,还存在着一个优胜劣汰的规律,总有一部分新创业的公司活下来,个别的成长为很优秀的企业。新公司活下来、已有公司扩大规模的一个前提是,市场中总有一部分企业由于种种原因,经营不善而倒闭了。有了新旧更替,就有了市场份额的改变。新公司要活下来、已有公司要扩大规模,就靠一个办法——竞争。竞争的本领关系到新公司的生死存亡以及已有公司能不能扩大规模。竞争的行为是市场经济中发生最频繁的行为,每时每刻都在发生,你不和别人竞争,别人就会来找你竞争。那么竞争的能力来自于哪里?它来自于两个方面,第一,你的父母,他们决定了你的基因。第二,后天的努力,也就是看你有没有在艰苦环境中求胜的勇气和能力。

任正非在二十年前研究了狼,他发现狼的特性非常有利于提高竞争的本领,这个本领学到了,活下去的可能性就大。当外界环境变化恶劣到极端,只允许少数企业能活下去的时候,具备竞争的能力,才有可能把活下去的机会留给自己。狼有三点非常值得我们学习:

第一,敏锐的嗅觉。狼的嗅觉是人的嗅觉的250倍,任何做市场的人,一定要训练敏锐的市场嗅觉,去发现机会。机会不是别人告诉你的,要靠自己去发现。即使人家认为没有,你也要深入了解到底有没有。

第二,以坚韧不拔的意志紧紧咬住机会。“咬住机会”,其中大有学问,狼会咬目标的大腿吗?不会的。它一定首先咬住目标的要害部位——咽喉,这是狼的天性。企业在市场上,也要像狼一样,既要训练自己敏锐地发现机会的嗅觉,还要训练自己,能以最快的速度判断出决定市场机会的关键要素,并紧紧地咬住它。“咬住机会”还有另外一种情况,不可能每一次市场机会都对你有利,有时候尽管你发现了,但是被对手先咬住了,那么只要对手还没有咽下去,就要调动一切资源,想尽一切办法,把机会从对方那里抢过来,再咽下去。对目标永不放弃,这是华为人的特点。咬在嘴里的机会,赶紧咽下去;人家咬在嘴里的,要抢过来咽下去。

第三,团队合作精神。狼的团队合作精神非常好,它发现目标之后会立即召唤同伴,同伴会以极快的速度赶来共同作战。

社会上有一种误解,认为任正非对狼有研究,所有华为人都是“狼”,华为是狼性文化。事实上,华为只要求一部分员工有狼性。市场销售部门的人员必须有狼性,因为他们需要到市场上去抢到“食物”,抢不回来就得饿死。但研发人员不需要讲狼性,“板凳要坐十年冷”;党委做思想工作的,不要求有狼性,要耐心细致地工作;行政人员、财务人员和采购人员等也不需要讲狼性。

华为的文化是“以客户为中心,以奋斗者为本”。这两句话几乎回答了所有企业、所有行业的两个问题。第一句是指如何对待客户,第二句是指如何对待员工。真正地解决了这两个问题,企业的发展就有了保障。华为的“以客户为中心”的理念是让客户都成为自己的粉丝,成为最忠实的客户,成为战略合作伙伴。“以奋斗者为本”把华为十几万高级知识分子变成愿意艰苦奋斗的、能创造奇迹的奋斗者。知道华为苦,知道华为累,知道华为要到打仗的地方,要到地震区去,他们也心甘情愿地奔赴这些地方。

一、以客户为中心的四个要素

“以客户为中心”包括四个要素:

第一,为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。

每个企业都是为客户服务的,华为的不同之处在于它站的高度不一样。任何一件事情,站的高度不一样,认知不一样,解决方法就不一样。华为认为,为客户服务是华为存在的唯一理由,假如不好好为客户服务,在这个世界上就没有华为存在的必要。客户需求是华为发展的原动力,要不遗余力满足客户的需求,而不是为了老板赚更多的钱。

第二,对客户需求有宗教般的信仰和敬畏,坚持把对客户的诚信度做到极致。

这是任正非的一句原话。2015年,有个媒体问了任正非一个问题:华为这些年发展得这么好,能不能透露一下有什么秘诀?任正非回答,华为没有任何秘诀可言,我们所做的一切事情都是可以公开的,我们就是做到了对客户需求怀有的宗教般的信仰和敬畏,坚持把对客户的诚信做到极致。

这是对华为文化解释得最深刻到位的一句话,对客户的需求被上升到了宗教般的信仰和敬畏的高度。宗教是伴随着人类文明几千年发展而形成的意识形态,当一个人真正发自内心地信仰宗教的时候,他表现出的行为,那些不信宗教的人是无法理解的。现在的中国人当中就有一部分人没有信仰和敬畏之心,所以才做出各种危害社会的事。

一般的企业认为客户需求要认真对待、要尽力去满足,这是最基本的。当你满足客户需求过程中力量不够呢?一般企业的态度是:那就请原谅,我做不到。也有的企业天天讲诚信,遇到危险或困难的时候,还能做到诚信吗?请原谅,我就这一次不讲诚信。这些企业的做法远远没有到宗教般信仰的高度。

宗教般的信仰是指为了客户的利益不惜一切代价。在华为的十年,我也曾经去过一线现场。在环境极其艰难、恶劣的条件下,华为人也要不惜一切代价完成任务。大家可以通过华为心声社区的一个视频了解一下,它的题目是“奔向九级地震中心”。九级地震是世界上少有的,破坏强度超乎想象,所有人都往震区外跑,在全世界上就一家企业员工,逆行奔赴地震中心,那就是华为人。

类似于这样的事例很多,印象很深刻的还有日本的九级地震海啸所引起的核泄漏事件。那是一次非常可怕的灾难,当时在日本的所有外国人,第二天纷纷离开日本,只有一群外国人没有走,那就是中国华为人。最近任正非在外国记者面前透露了很多细节。日本九级地震第二天,公司董事会召开会议,任正非当即表态,他要立即赶到前线,跟客户们在一起,跟华为员工们在一起。当时的董事长孙亚芳女士说,老板,你年纪大了,你不要过去,我去。第二天,她买了机票前往日本一线,跟员工们在一起。任正非的女儿孟晚舟,也在九级地震的第二天从香港乘飞机赶往日本震区参加抢险救灾,当时整个飞机上只有两个乘客。九级地震谁敢去啊?这就是华为人。大家知道,日本人实际上非常傲慢,他们从内心看不起中国,这些年来,日本的产品遍及全世界。以前的电器也全是日本的,我三十五、六年前在美国留学的时候,美国的电器全是日本的,现在中国很多人用的电饭煲、马桶盖也都是日本的。让日本企业采购中国的设备,尤其是采购中国的高端产品,他们觉得是脸上无光的事,是一种耻辱,所以可以想象华为在开拓日本市场中的难度。现在呢?华为每年在日本市场的销售额是10亿到20亿美金。什么时候开始改变的?就是从日本九级地震时,他们真正地看到了什么是中国,什么是中国员工。华为人的行为改变了世界上很多人对中国和中国公司的看法。

第三,以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值,帮助客户获得成功。一般的商人跟客户打交道是为了赚钱。企业也要赚钱,但是赚钱不是华为的追求,华为追求的是帮助客户解决他们所面临的各种问题,解决他们在发展过程中遇到的瓶颈,帮助他们成功。在客户取得商业成功的同时,把一部分利润给华为,这就是最后赚的钱。

第四,为客户提供有效服务,不谋求华为利益的最大化。“利而勿利也”,真正伟大的企业家都有大格局,不谋求自身利益的最大化。华为为什么不追求利润的最大化?因为华为的目标是帮助客户成功的,而不是为了赚钱。利润当然重要,没有利润就活不下去,但是只要一部分适当的利润就够了。换位思考,站在客户的立场上,哪个客户愿意花最大的成本去做一件事情呢?谁都不是傻子。所以华为的理念是合作共赢,有意地把一部分利益留给客户和上下游合作伙伴。这样所有人都愿意跟华为一起合作,从而形成一个良性的生态。

华为不追求利润最大化,华为真正的追求是赢得客户的尊敬,赢得社会的尊敬。这才是更高层次的追求,也是真正应该有的追求。具体来讲,当华为不追求利润最大化的时候,利润可能减少了,只赚了一点点,但是长期来看并不吃亏,而且非常有利。为什么?因为争取了一个客户,客户愿意长期合作,我赢得了客户的尊敬,客户信任我,甚至和我结成了战略合作伙伴。华为三十年来一直坚持这样的理念,这使它在全世界拥有了一大批的战略合作伙伴,从而也保证了华为这些年来的快速增长。

我相信,在中国,如果越来越多的企业和企业家像华为一样,把赢得客户和社会的尊敬作为自己的最高追求,那么就会有越来越多的企业变成优秀的企业,越来越多的企业家成为优秀的企业家,中国也会真正强大起来。

二、以奋斗者为本

如何让员工像老板一样奋斗?

所有的老板都在想,每个员工都像自己一样奋斗该多好,那老板得反过来想,员工凭什么要跟你一样拼命?在中国,有一家企业能做到所有员工都像老板一样奋斗,那就是华为。很多人知道华为苦,知道华为累,知道华为要去打仗的地方,要去发生地震的地方,还照样义无反顾地去了。这靠的是什么?靠的是华为“以奋斗者为本”的文化。任正非很早之前就提出来“奋斗者”这三个字,现在国家领导人以及社会都已经普遍关注了。

人们奋斗的一个前提是,有一个良好的社会制度和稳定的社会秩序。但不是说建立了好的制度和社会秩序,每个人躺着就能过上幸福生活了。幸福还需要个人的奋斗。我们要感谢生活在这样一个国家,赶上这么一个好时代,奋斗者在这样的条件下才能过上好生活。

在伊拉克、叙利亚这样的国家,一个人再奋斗,都不一定能保证生命的安全。我2006年去伊拉克的时候深有体会,当时是去处理华为一名伊拉克员工的事故,他在上班途中被打死了。处理过程中我见到了这名员工的母亲,伊拉克的母亲在儿子上班路上最担心的是什么?不是能挣多少钱,而是晚上还能不能平安回家。

1.以奋斗者为本的三个基本依据

第一,以奋斗者为本。《华为基本法》中提出,华为的以人为本,是视人才为公司最宝贵的财富,尊重个性,集体奋斗。

第二,企业不是社会,企业是社会的细胞。不同的细胞有不同的功能,社会细胞中的企业,它的主要功能是为社会创造财富。那么企业的财富是谁创造的?是通过企业所有员工集体创造的。

第三,企业员工的表现各异,奋斗者与普通劳动者有根本的区别。任何企业的员工都是具体的。每个员工都不一样,老板要管什么呢?只管一件事情,员工对待创造财富的态度和精神。任正非对华为员工讲,从每天早上8点半上班开始,到下午六点下班为止,中间这一段时间都不是你们个人的时间,而是我的时间。因为我花钱买了你们的时间,上班这一段时间,你们没有任何理由去做跟工作无关的事情。

基于员工在公司的表现差异,不能说所有员工都是企业的财富。华为的理念是,对具体的员工要具体分析,用不同的政策来对待。

第一种员工叫奋斗者。什么是奋斗者?奋斗者不仅仅是不迟到、不早退、不请假,工作日每天工作八小时,而是即使下了班或节假日,只要工作需要——哪怕是在半夜,也要爬起来马上去现场的人;是只要客户需要,不讲时间和条件,马上去解决问题、创造价值的人。

第二种是普通劳动者,普通劳动者不迟到、不早退、不请假,按规定完成公司交代的任务。但是普通劳动者的特点是,只在八小时内工作,下了班就走了,节假日有天大的事也别找他。他的理由是,我这么干已经对得起你给我的工资了。这表面上看有道理,但是一个国家、一个企业中,如果都是普通劳动者,都只愿意一天干八小时,一周只干40个小时,我们的社会、我们的国家还能进步吗?我们的民族复兴能实现吗?假如每个人都只愿意一天干八个小时,怎么可能有伟大的科学家、伟大的教授、伟大的艺术家呢?各行各业有杰出贡献的人,他们的工作时间远远不止于每天八个小时。

普通劳动者只完成基本任务,不能创造奇迹,相应的,华为只能给普通劳动者基本待遇。华为给员工讲,你要到华为当普通劳动者也可以,但你要想清楚,只完成基本任务,就只能有基本报酬。华为的巨额奖金和分红,没有你的份,因为巨额奖金和分红是华为奋斗者额外劳动所创造的额外价值。

在华为,只有一种人能被重用,那就是奋斗者。只有奋斗者才能创造奇迹。

2.以奋斗者为本的基本要点

第一,公司的人力资源和干部管理的制度、政策,都是以奋斗者来定位的,聚焦在奋斗者群体上。企业没有“照顾”“和谐”之类的说法。一个社会要讲和谐,企业不能讲和谐。企业都是讲绩效的。员工该不该涨薪,涨多少,有没有年终奖,发多少,有没有股票分红,分多少,无一例外都是由工作绩效决定的。在华为,奋斗者有合理回报,杰出贡献者必有丰厚回报。

第二,华为的奋斗观:为客户创造价值的任何微小活动,均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。在一部分企业,有一种说法是“有付出者必有回报”,我认为,应该改成“有贡献者必有回报”。付出了但没有贡献、不创造价值的就是无效劳动。“没有功劳也有苦劳”的说法是一种同情,一个公司如果同情苦劳,就不能形成有效的激励机制,这个公司死掉也是早晚的事。

第三,奋斗的动力是为了员工自己和家人过上体面的生活。人为什么要奋斗?奋斗应该是个人自愿的,奋斗者主观上是为自己,不是为老板,也不是为了别人。从人性的角度来讲,没有一个人愿意为别人奋斗。奋斗的动力来自于哪里?人与动物的一个根本的差别就是,人追求体面的生活。体面生活的必要条件是物质基础,而物质基础需要钱,没有钱不行。

关于钱,社会上有两种极端的看法。一种是有了钱就有了一切,有了钱就有了幸福。另一种是幸福跟钱没关系,现在就流行一种说法,说现在的年轻人,尤其是九零后和零零后都不在乎钱了,华为提倡多干活多赚钱过好日子,对60、70年代出生的人管用,对年轻人不管用,年轻人在乎的是Happy work, Happy life。这是一种舆论的误导。不管是零零后以后,还是一百年以后,都不存在不在乎钱的人类。钱不是一切,但十分重要。

还有两句话很有意思。第一句是,“世界那么大,我想去看看”,你当然有这个权利,去追求诗和远方,没人不尊重你的权利。第二句是,“包里钱太少,哪都去不了”,这才是现实。假如有一天,你钱包里没有钱,不要说漫游中国、漫游世界,除了一个地方,你哪儿都去不了。那就是你家小区的楼下,从前门逛到后门,那不要钱;你出了小区,去哪儿都得要钱。

年轻人追求快乐工作快乐生活的说法,听起来很吸引人。事实是,工作都是辛苦的,工作就是要流汗的。上班的地方就是打仗的地方,是创造价值的地方,是流汗的地方,而不是享受快乐的地方。当然在少数的发达国家,尤其美国的一小部分高科技企业,有看上去非常轻松的工作制度和环境,员工一周有两到三天可以在家里上班。但那也不叫快乐工作,人家在家办公,也是需要动脑筋的,是要解决客户的问题,为公司创造价值,并不意味着在家里就是享受。在家里工作,靠的是员工的自觉性。

华为经过三十多年的努力,通过完善的制度建设为员工搭建了一个非常好的平台。企业要通过一系列的制度建设,创造一个良好的平台,让有志青年在这个平台上,把他们的知识、智慧、能力转化为财富,并获得相应的报酬,让他们和家人过上更体面的生活。

第四,奋斗者主观是为自己,客观为国家,为人民、为他人。华为通过制度建设,保证不让奋斗者吃亏。不要把奋斗者当傻子,也不要认为奋斗者觉悟高,华为从来不讲“觉悟”两个字。我在华为当党委副书记的时候,就只讲奋斗者奉献,从来不讲觉悟者奉献。

第五,以奋斗者为本,一定要有制度保障。以奋斗者为本的文化得到传承的基础是不让雷锋吃亏的理念。现代化的企业制度,应该保障奋斗者获得他们应该得到的回报。有人问任正非,你给员工工资那么高,员工不感谢华为和你啊?任正非讲,我从来不需要感谢,也不存在感谢,公司和员工之间两不相欠。对于公司来讲,你创造了多少价值,就给你多少钱;对于员工来讲,我拿到这么多钱,是因为我创造了相应的价值。

03 华为的经营理念的创新——专精特新

华为经营理念的创新可以用四个字来概括,就是“专精特新”。具体包括以下四个方面:“专”是战略上的高度专注聚焦;“精”是产品上的高质量精品化追求;“特”是经营上注重自身的特色;“新”是长期坚持创新是根本。

一、战略上的高度专注聚焦

华为做到了三十年的高度聚焦。公司只有几百人的时候,对准一个“城墙口”冲锋,几千人、几万人、十几万人冲锋,还是对着同一个“城墙口”,并没有转变。任正非在公司内部讲话中也经常讲到压强原则。物理学的基本原理中,压力和压强是两个不同概念。压力是垂直作用于物体表面的力,压强是单位面积的受力。压力大不一定压强就大。同样的压力下,受力面积越小,压强越大。比如铁钉,质量虽小,却可以穿透硬物;缝衣服的针,针尖那么小,一使劲就能穿透衣服。做企业也是一样的道理,因为每个企业的精力、资源、能力有限,关注的范围太大,分散了精力,往往不一定有好结果。相反,如果企业把所有的精力、资源、能力集中投入到一个非常小的领域,重点突破,就可能在市场中胜出。

华为的通信设备成为全球第一之后,公司有高管就提出,我们企业要全方位超过美国,被任正非制止了。美国几十年都不可能超过,但是在某一个细小的领域,华为可以做得比美国好。事实也证明,华为已经做到了。但要全方位超过美国并不现实。由于美国对华为的制裁和遏制政策,华为现在总共有4300个“洞”要补齐,这些“洞”都是美国生产的、华为没有的零部件。因为华为不做原材料,现在要重新开始研究原材料、所有的零部件,并不是那么容易的事。所以,我们只能集中力量,在某一个非常小的领域内,超越竞争对手。

投资界有一句名言,“鸡蛋不能放在同一个篮子里”。我认为,关于篮子和鸡蛋的关系,要具体问题具体分析。首先要想清楚自己有几个鸡蛋,你一共就有三、五个鸡蛋,还需要考虑放几个篮子?当然,如果你有一个养鸡场,有几百个鸡蛋,那是另外一回事。

华为很早就开始自己研发产品,由于在当时资金有限,只能集中所有的精力拼一个项目。有一些看着华为长大的深圳市领导就表示过去曾经很担心华为。他们讲,华为作为一个民营企业,把那么多的钱都用于做研发了,在那时候来看简直是一种冒险。鸡蛋放同一个篮子里的确是一种冒险,但是在特定的情况下,尤其是在初期资源有限的情况下,企业家需要有冒险精神,倾其力量,集中投入。事实证明华为的做法是对的。

从中国及全世界的范围来看,做多元化成功的企业也是有的,但是数量相当少。有的企业做得风生水起,却在一个产品或一个领域里辉煌了十年二十年之后消亡了,究其原因,正是因为采取了多元化和盲目扩张的战略。

多元化是个误区,华为坚决不搞多元化。因为企业也好,个人也好,精力,能力和资源都有限。在一个领域你能比别人资历深、有经验、看得深刻,已经很不容易了,这说明你很优秀。如果说你在每个领域都比别人认知更深刻,更有经验,那是不可能的。不可否认世界上有天才,像乔布斯、马斯克,但全世界75亿人中也只有两个。

任正非讲,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这句话也在华为的广告中出现过。一个企业的资源是有限的,一定要用在自己最擅长的领域。一旦战略机会点来了,就紧紧地把握它,把所有的资源和注意力都投入到与战略相关的突破上。但如果不是战略性的机会,就不能盲目跟风。很多人一看到市场上稍有机会或者所谓的风口,根本不考虑自己的实际情况,就把所有资源投进去了,这实际上是很危险的做法。

任正非身上体现出来的是企业家需要具备的难能可贵的定力。企业家要训练这种能力,要经得起诱惑。随着社会的进步和科技的发展,每年都会涌现出新的商业机会,不要看到是个新的机会你就想去抓,而要根据企业现有的资源和能力,做你自己最擅长的事,并坚持下去。不要以为所有的商业机会都是为你准备的,那是为全体创业者准备的。

华为从1987年注册公司,到现在三十多年,也面临过很多诱惑。周围有人炒股,有人炒房地产,但任正非坚决不做。房地产是中国的奇葩现象,这些年来发展太快,房价已经高到宇宙之王的程度了,有些人也在这个阶段靠做房地产赚取了巨大的财富。作为商人,趁这个机会发点财的想法是可以理解的,但一定要想清楚。有人因此赚了,但也有人因此垮掉了。有一家武汉的餐饮企业,在行业内挺知名的,由于老板拿着三十亿投入到房地产,导致现在濒临倒闭的边缘。这是一个活生生的例子。一掷千金的决策,当时好像很痛快,但老板没有想过,要做多少道菜才能赚来这三十个亿!如果踏踏实实一心一意做餐饮,一定是另一种完全不同的结果。

一言以蔽之,高度聚焦才是企业成功的关键。企业家要保持定力,做自己最擅长的事。只有在你的能力超越别人,并且能在特定领域具备充分资源的时候,才能建立你的相对优势,才更有竞争力。你进入到一个你的资源、能力都不及别人的领域,其结果可想而知。

二、产品上的高质量精品化追求

追求高质量的产品和追求体面生活一样,是人类的需求。随着社会的发展、生活水平的不断提高,人们会越来越追求高质量的产品。

对于企业来讲,产品的精品化是赢得客户的正道,经营中片面追求低价政策是一种毒药。企业有发展的眼光,追求产品的高质量精品化,才能给企业带来好的回报,同时有利于整个行业的良性发展。苹果把产品价位定到10000,那么行业内其他企业的产品,就可以把价位定在9000、8000、5000等等,大家都能生存;如果苹果把价位定到500,那么别的中小企业就无法生存了。一个负责任的企业要引导行业的良好生态,牺牲了产品质量去片面追求低价、靠打价格战去赢得客户,会在行业内形成恶性循环,是不可取的。

“价廉物美”是个伪命题。价廉物一定不美,物美也一定价不廉。一般来说,一个好产品需要更多的投入,包括原材料、工艺、设计的投入,怎么可能价格低呢?为了价格低,一定用的是更便宜的材料,工艺上本来应该做五道的,减少到三道,不用请什么设计师,设计上马马虎虎过得去就行了。在我们目前的社会,价格低廉的产品还有相当大的市场,这不是一个好现象。靠低价占领市场的企业也不可能成为伟大的企业,沿着“价廉物美”的方向走下去,一定会越走路越窄。因为人类社会的发展不是向下的,而是不断向上、追求高品质生活的。世界上伟大的企业都追求高质量。当然随着产品生产的规模化,价格会降下来一点,但企业不能一味追求低价。

怎么能做到高质量?除了提高认知之外,要建立大质量概念和大质量管理体系。华为在发展过程中,请德国咨询公司为自己设计了大质量管理体系。大质量管理体系,是指根据企业自身的特点,在企业内部建立的,加强从设计研制、生产、检验、销售,到使用全过程的质量管理,并把它制度化、标准化,以确保产生真正高质量的产品。一个高质量的产品绝不仅仅是靠质量科、检验科的人员就能保证的。

在全球市场范围内手机的销量排名中,华为目前排名第二。如果没有美国的打压,华为在今年年底有可能超过三星,成为世界第一。虽然华为手机这个“油箱”在“漏”,到六月份为止仍然卖出了1.18亿,今年年底应该能达到2亿多的销售额。全中国乃至全世界,手机的产量都在下降,只有华为是在快速增长。

产品安全方面,虽然美国的质疑是个借口,但华为也意识到安全的重要性,今后几年华为将投入20亿美金用于提高网络安全。除了高质量的产品之外,高质量的服务同样重要。华为在为客户的服务方面,也做到了极致。

三、经营上注重自身的特色

市场上的同质化竞争是一个普遍现象。怎样避免同质化竞争?要建立一个不是任何人都能进入的壁垒。产品特色是同质化竞争中取胜的法宝。产品要追求高档次的特色,有排他性,让竞争对手短期内做不到,至少不能轻而易举就做到,这样的特色才有意义。

上世纪九十年代,中国通信设备行业主要有四家公司,叫“巨大中华”。“巨”是解放军的巨龙通信,它发明了国内第一个数字程控交换机,“大”是大唐,是国家邮电部的研究院做了交换机之后成立的公司,“中”是指中兴通信,“华”是指华为。前三家企业都是国企,只有华为是民营企业,在这四家公司中排名最后。

1996年,华为集中研发力量,研发出支持大容量的7号信令接入服务器A8010。由于美国的人口是我们的四到五分之一,思科的服务器没有考虑到中国市场对大容量产品的需求,它的接入服务器只能支持1号信令,容量很小。因此,华为靠自身产品大容量的特色占领了中国市场的90%,在数据领域第一次超越了全球老大思科,实现了农村包围城市的战略。

华为的分布式基站,也是华为洞悉客户需求、围绕客户需求而研发的特色产品。什么叫分布式基站?分布式基站是新一代用于完成网络覆盖的现代化产品。以前做3G、4G网络,要拿到执照,有钱投资,并有地方盖机房。但是在荷兰,没有地方盖机房。了解到这一点之后,华为的几百名高级工程师连夜奋战,封闭式开发了分布式基站。分布式基站可以挂在墙上、路灯上,解决了原来盖机房选址难的问题。靠这项发明,华为一举打开了欧洲市场。在国内,这项技术获得了国家科技进步奖二等奖。爱立信、诺基亚等公司也都纷纷向华为学习。

华为十五年前在俄罗斯建立了研究所,引进了一批数学家,其中有一位年轻的天才数学家,不爱说话,不会谈恋爱,只会做数学。他到公司的十几年天天在玩电脑,别人也不知道他在做什么。但有一天,他有了一个重大发现,完成了从2G到3G算法上的突破。这意味着从2G到3G的转换,不用更换设备,通过简单的软件升级就能实现,从3G到4G上也可以用同样的原理,实验也验证了这一点。通过这项突破,华为迅速在全世界取得了领先地位。

华为在手机上也追求自己的特色。手机使用保时捷设计,兰卡相机,手机的外形是华为设在法国的美学研究所设计的。华为手机还使用了零下30度不冻胶,保证在零下30度以下也能够正常使用。现在华为手机已经成为华为的主要业务领域之一。5G技术方面,就像任正非所讲的,在全世界,只有华为能够巧妙地把5G和微波结合起来,这也是华为的特色。

四、长期坚持创新是根本

华为的创新是双驱动,一是围绕客户需求的技术创新,另一个是知识驱动型创新,即,出于对自然的好奇心,对基础科学领域进行研究。华为的全球19万员工中,研究人员占到45%;它在研发上的投入巨大,仅去年一年就在研发上投入了1000亿,未来五年将超过1000亿美元。华为还有强大的创新平台,在全世界设有20多个研究所,引进世界顶级人才。

结论:华为能够长期持续稳定高效增长的秘诀,就在于长期坚持把公司发展的动力聚焦于不断增强内功修炼上,始终保持冷静的头脑和理智的心态,建立了能凝聚人心的企业文化,并坚持独特的经营理念的创新。

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