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三个月引战 中民投物业板块“自救”样板

三个月引战中民投物业板块“自救”样板文/沐阳10月29日上午,中民未来与雅生活服务的高管团队在香港开始了新一轮的沟通工作...

三个月引战 中民投物业板块“自救”样板

文/沐阳

10月29日上午,中民未来与雅生活服务的高管团队在香港开始了新一轮的沟通工作,这是双方达成合作后的第12次会议。此前,港股上市公司雅居乐雅生活服务股份有限公司(“雅生活”,股票代码3319.HK)已受让中民未来旗下中民物业60%股权。此次股权出让标志着中民投旗下中民未来实现资产结构优化,激活优质资源,形成业务发展新动力,同时中民未来也成为中民投“自救保卫战”中率先突围的业务板块。

三个月完成引战 率先突围

从6月14日中民未来确定物业板块引入战略投资者的工作目标,到完成引战,中间经历了不到3个月。

“那段时间,不论是工作日还是周末,公司的灯经常亮至凌晨三四点,晚上八点后大楼停止供冷。”中民未来的工作成员回忆此次引战的过程时回忆说道,“引战工作组的成员们打开备好的小风扇,与投资方团队连轴转地工作。”

中民未来于2014年7月在上海市黄浦区成立,注册资本40亿元,为中民投旗下一级子公司,此前曾100%控股中民物业。中民未来定位为中国领先的社区增值服务提供商和资源整合者,涉及物业服务、社区金融、养老等业务。

公开资料显示,自2015年起,中民未来与众多位于中国经济发达地区的优质物业公司进行股权合作,为最早进入物业行业的投资方之一。截至2018年12月31日,中民未来旗下中民物业控股及参股公司的总管理面积高达2.9亿平方米,合计近2000个项目。2018年中民物业实现收入约39.6亿元,扣非净利润合计约3.51亿元,项目续约率高达95%。

中民物业是中国名列前茅的独立第三方物业集团,下属十余家物业公司历年多次荣登中国物业管理协会“物业管理综合实力百强企业”。这些公司在公建及各细分市场均有极高知名度,管理多个城市地标、高端住宅及服务政府部门和多家知名企事业单位,业态涵盖公共建筑(50%)、住宅(32%)、商业及办公业态(18%);管理的物业项目覆盖全国28个省市和自治区,共123个城市。

虽然取得了较大的发展,但是,我国物管行业处于行业整合的初级阶段,仍旧呈现高度零散格局,行业存在企业超过 10 万家,市场化进程提速令行业集中度快速提升。

据中民投相关人士介绍,现阶段,物管行业具有较理想的竞争环境。在市场化及资本化两大因素加持下,行业头部企业正在快速壮大。要在业内保持头部影响力,就必须加速优势资源的整合,以保领先地位,这是必须走的一步棋。

9月26日,雅生活受让中民物业60%股权。这一天,对于中民投执行委员会委员兼中民未来董事长王晖来说意义非凡。她认为,中民物业正式完成了“成年的洗礼”。

对于未来物业板块的规划,中民未来方面表示,超过5亿平方米的管理面积以及持续扩大的管理规模,将为丰富的增值服务提供更大的发展空间。中民未来也将依托物业规模的持续增长,聚焦民生关切,将旗下的社区金融、养老等业务在更广泛的社区范围内落地。

中民投的“三步走”

实际上,不仅仅是中民未来,中民投各个业务板块都正在制定全新的发展路线图,并由中民投集中统筹、加快推进实施。

今年初以来,中民投出现流动性困难后,便启动了自身机构改革,对总部及主要业务板块进行了大刀阔斧的组织变革和层级简化,力求“自救”。

中民投总部、社区板块、新能源板块、租赁板块、金融板块、金融地产板块先后完成了扁平化改革。随着改革的不断推进,管理成本将大幅下降,组织效率将全面提升,一线员工的才智也将更充分地得到发挥,整个中民投将朝着更加轻快、敏捷、创新的平台化组织转型。

据了解,自三季度开始,完成组织变革之后,中民投的各业务板块都把工作重心全面转到恢复经营上来。中民嘉业、中民投国际、中民新能、中民投租赁等子公司持续深化自救举措,对外寻求业务合作,对内降本增效、稳定经营。

截至目前,除中民未来旗下中民物业已成功引入战略股东外,中民新能新任总裁肖宏江加入后,推进加快盘活电站资产;中民嘉业在新任董事长雷德超加入后,快速确立了新的发展定位;中民投国际也组建了新的管理团队,开始对国际板块的业务进行梳理提升;中民投租赁加快聚焦瘦身,回笼资金,降低杠杆。

此外,从今年10月起,除一般员工维持现状外,中民投高管及中层都将降薪以支持公司推进战略重组。此次涉及人员整体降幅达53%,最高降幅83%。这是继5月份中民投工会发起员工投资中民投活动后,通过降薪以降低费用支出的进一步自救举措,以支持公司重组。

据了解,降薪主要原则是高管大幅下降,中层适度下降,员工维持现状。而以往不合理的激励,也将被退回,但对公司做出重大贡献的员工,经申报可给予专项奖励。待公司恢复正常经营后,中民投将逐步实行新的薪酬激励制度。

9月30日,中民投应急委主席茅永红在给全体员工的公开信中总结道,这几个月来,中民投开展了五方面的系统工作,成立由股东代表和董事局、监事会、经营层部分成员组成的应急管理委员会扭转了被动局面,与债委会有效配合基本保证了债务兑付,推动与中国长城资产管理公司合作形成了改革重组方案,深化了现有资产和业务的整合,启动了企业自身改革。尤其是全面开展了组织变革、减负增效、树立提升等一系列举措,充分发挥一线优秀员工的才智,逐步建立起了透明、公平、高效、专业的机制和文化。让中民投具备了再出发的基础条件。

根据长城资产设计的整体重组方案,在梳理整合资产的基础上,中民投所有业务按照运营、投资分离的原则拆分成三个板块,即运营板块、国内投资板块和国际投资板块。根据各自板块特点,分别实施重组,由高负债、重资产的“运营+投资”模式逐步向引战、发挥品牌优势、轻资产运作的“投资+平台”模式转变。各业务板块制定发展规划,由中民投统筹。

与此同时,茅永红指出,真正化解困难赢得发展,须自身努力。要扎扎实实通过三步实现中民投新的发展战略。第一步是要尽快落实债务重组方案,结束流动性困难,使中民投站起来。第二步是要用半年时间,完成中民投“三会一层”换届,被投公司业务整合,全面恢复公司经营,使中民投走起来。第三步是要从明年下半年开始,再用两年左右的时间,实现新业务快速发展,使中民投跑起来。

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